Nous avons demandé à des cadres supérieurs de partager leur point de vue sur l'évolution de l'assistance aux utilisateurs finaux et la transformation numérique du Service Desk. Aujourd'hui, c'est Rob Gwatkin, Global Senior Service Delivery Manager, au sein de l'équipe Digital Service Management de Veolia, qui nous fait part de ses réflexions.
Legroupe Veolia est le leader mondial de la gestion optimisée des ressources, avec près de 178 780 employés dans le monde, et 26,01 milliards de chiffre d'affaires en 2020.
Les trois principales responsabilités de Rob sont : product owner de la plateforme de productionServiceNow au niveau mondial (45 pays), Customer Service Manager, et global process owner .
Quel est le contexte de la transformation du CoE DSM de Veolia ?
Veolia est un groupe mondial, dont le siège est à Paris et qui possède des unités commerciales spécifiques dans 85 pays. Chaque unité opérationnelle est sa propre entreprise, avec un back-office et des opérations en tant qu'entité. Cela signifie des centaines de projets évoluant à des vitesses différentes, avec des équipes différentes, des besoins différents et des priorités différentes.
En 2014, Veolia a lancé sa stratégie de transformation numérique en mettant l'accent sur le " digital first " et le " cloud first " pour l'ensemble de l'organisation. Les BU et les départements informatiques des différents pays avaient des niveaux de maturité numérique différents et des processus différents sans cohérence.
L'idée était donc d'utiliser une plateforme unique afin d'éloigner les personnes des processus individuels, de centraliser les fonctions qu'il était logique de centraliser et de les offrir à n'importe quelle unité opérationnelle. Aucune des unités commerciales ne disposait d'un département informatique doté d'un outil ITSM unifié.
Nous avons donc choisi ServiceNow comme plateforme de base pour notre nouveau DSM CoE (alors ITSM Centre of Excellence), avec 3 objectifs : fournir un modèle de gestion des services qui réponde aux valeurs fondamentales de l'excellence des services, fournir et développer un ensemble d'outils de gestion des services globaux, et influencer et soutenir l'amélioration des capacités locales de gestion des services.
L'équipe fournit un modèle de cycle de vie DevOps complet qui englobe le support de la plateforme ainsi que la construction d'améliorations majeures et mineures.
Après un lancement initial dans 8 pays, en commençant par l'Amérique du Nord, le Canada, le Royaume-Uni et l'Irlande, 45 pays utilisent aujourd'hui la plateforme.
Comment la transformation numérique de Veolia s'applique-t-elle au CdE DSM ?
Notre stratégie de transformation numérique vise à réaliser des économies d'échelle, à simplifier les processus, à les rendre communs et à offrir des outils et des capacités de flux de travail. La même logique s'applique au service d'assistance informatique qu'à un système ERP RH unique, à des outils de communication et de collaboration uniques et à des contrats uniques basés sur le cloud.
Une solution basée sur l'informatique dématérialisée est disponible partout, sur n'importe quel appareil et est sécurisée. Elle supprime également la nécessité d'une infrastructure interne, nous éloigne des contrats coûteux et de l'obligation de disposer de multiples compétences technologiques en interne pour assurer l'autonomie.
Comment les utilisateurs réagissent-ils à la transformation numérique du service desk ?
Selon les unités opérationnelles, certaines personnes ont un appétit pour le changement et réagissent exceptionnellement bien. D'autres réagissent avec prudence pour diverses raisons. Mais la majorité des réponses ont toujours été, et sont encore, positives. Rappelez-vous que "vous pouvez plaire à certaines personnes tout le temps, vous pouvez plaire à toutes les personnes de temps en temps, mais vous ne pouvez pas plaire à toutes les personnes tout le temps".
Quels sont les indicateurs clés de performance que vous surveillez pour la prestation de services à l'échelle mondiale ?
Nous mesurons le succès à l'aide de trois indicateurs clés. Le volume, " combien de choses nous construisons et déployons ", avec des projets de petite, moyenne et grande envergure. L'agilité : "La rapidité avec laquelle nous construisons et déployons ces éléments".
Nous identifions également les éléments qui bloquent ce cycle et nous les réduisons. Qualité : " La fréquence à laquelle nous cassons les choses " pour être sûrs de ne pas nous tromper à l'avenir, et lorsque les choses tournent mal, " comment nous y remédions ".
Nous mesurons également la satisfaction de nos clients de deux manières.
Tout d'abord, en tant que mesure pure du service à la clientèle (CSAT), avec des questions à différents moments du parcours du client et des points de contact instantanés, par exemple à la fin du processus de traitement de la demande ou de l'incident.
L'année dernière, nous avons également déployé des mécanismes de Net Promoter Score (NPS). Même s'il ne s'agit pas d'un NPS classique du marché libre, il s'agit d'une mesure utile pour évaluer les deux composantes essentielles du service de la DSM : l'outil (avec la question "recommanderiez-vous la plateforme") et l'équipe ("recommanderiez-vous l'équipe de la DSM"). Nous sommes très heureux que pour 2020, notre CSAT ait été de 95 % et notre NPS de 90 %, mais il y a encore de la place pour l'amélioration.
Comment avez-vous vu évoluer le CdE de la DSM au cours des cinq dernières années ?
L'un des meilleurs exemples de notre évolution est la croissance en dehors de nos domaines d'intérêt informatiques traditionnels. La plateforme est désormais utilisée pour la chaîne d'approvisionnement, les ressources humaines, la formation et le développement, et les installations, avec une application de services de flotte en cours de construction.
La plateforme a également été adoptée pour les rapports et la gestion des risques, la gestion des affaires juridiques et la gestion des affaires de robotique. Tous ces cas non informatiques montrent la flexibilité d'une plateforme de gestion des services.
L'évolution est en partie due à une communauté de gestion des services numériques très active, organisée en communauté de pratique (CoP). Nous collaborons sur Google Workspace en publiant des informations 2 ou 3 fois par semaine sur les projets ou les fonctionnalités des équipes. Nous organisons également un appel mensuel de la communauté, des webinaires réguliers et un intranet pour un accès en libre-service à l'information.
Je vois aussi la puissance de l'écosystème, avec des évolutions pilotées par les clients. Il n'y a rien qu'ils ne puissent demander, chaque demande est traitée avec le même respect et la même diligence. Et bien sûr, nous passons toujours du temps avec la personne pour nous assurer que ses besoins sont clairement compris. Ce n'est jamais la " solution d'abord " mais toujours les " résultats d'abord ".
Comment voyez-vous la contribution de l'intelligence artificielle à l'évolution du service ?
L'intelligence artificielle est encore très récente dans l'arène de Veolia SM, nous n'avons fait qu'effleurer la surface. Nous gérons plus de 300 000 incidents ou demandes par an dans l'ensemble du groupe et dans 45 pays.
Avec l'introduction d'un chatbot pour certains Service Desks locaux, et pour les RH au Royaume-Uni au début de cette année, nous essayons de ne plus avoir à répondre manuellement à chaque contact client.
Nous orientons la conversation vers la gauche, en permettant aux utilisateurs de trouver des réponses et des solutions par eux-mêmes, d'une manière qui leur convient. C'est l'une des principales tendances qui façonnent le paysage des services : "lelibre-serviced'abord " et " la connaissance d'abord ".
Lorsque vous commencez à introduire des chatbots, vous obtenez également plus de données, et les gens s'améliorent en enregistrant les données de la bonne manière. Mais nous avons besoin de la cohérence des données pour obtenir une IA de qualité.
Sinon, les résultats risquent d'être moins bons. Le voyage que nous entreprenons aujourd'hui consiste donc à classer les informations. Nous devons réfléchir à la structure organisationnelle et aux équipes qui recevront les demandes. Nous devons nous assurer que les mécanismes de saisie des données sont structurés de manière à ce qu'ils aient un sens pour les utilisateurs et qu'ils soient réutilisables pour une IA.
N'oubliez pas non plus que la qualité de l'intelligence artificielle dépend de sa formation. En fait, Luc Julia, qui a inventé Siri, a écrit que "l'IA n'existe pas", car nous devons lui apprendre comment apprendre et quoi apprendre. Et il faut disposer d'un volume de matériel d'apprentissage dans lequel puiser et combiner ce matériel.
Quelles leçons avez-vous tirées de l'introduction de l'IA dans le Service Desk ?
La leçon la plus importante pour nous a été d'investir beaucoup de temps et d'efforts dans la formation avant le lancement, "pour minimiser le potentiel d'une mauvaise réponse après le lancement du produit ". C'est quelque chose qui échappe à beaucoup de gens. Les mauvaises réponses peuvent avoir un impact psychologique négatif très durable sur la façon dont ils perçoivent les chatbots ou toute autre forme d'IA.
Pour nous, une mauvaise réponse est quelque chose de totalement absurde, ou une impasse. À l'inverse, ne pas avoir de réponse et passer gracieusement le relais à un agent en chair et en os est une réponse acceptable. Investissez massivement dans la formation à l'IA avant de la mettre en service.
C'est pourquoi l'outil que vous choisissez doit être facile à utiliser pour être formé, et aussi proche que possible du point de contact. Et cette formation du chatbot est mieux réalisée par les personnes qui comprennent le mieux le contexte des conversations que par celles qui ne le comprennent pas.
Il s'agit généralement des agents en direct ou des analystes du service desk et des chefs d'équipe, qui gèrent la conversation ou le ticket si le chatbot ne peut pas fournir un résultat utile, plutôt qu'un développeur.
Nous apprenons également de nos erreurs. Nous avons essayé de faire un bêta-test avec un petit sous-ensemble d'utilisateurs, mais nous n'avons pas pu générer le volume de données nécessaire pour valider la formation. En revanche, nous disposions de plusieurs années de données de chat en direct sur la façon dont les gens posent des questions, les mots spécifiques, les acronymes, les expressions familières et les variations linguistiques locales. C'était un avantage considérable pour nous.
Nous nous sommes associés à Konverso, qui offrait toutes les fonctionnalités que nous recherchions. De plus, nous n'avons pas à nous préoccuper des traductions car le robot est configuré localement dans la langue de la BU consommatrice.
Quelles leçons avez-vous tirées de l'introduction de l'IA dans le Service Desk ?
Je peux résumer ce voyage en expliquant que nous sommes passés du chaos à l'excellence. Nous avons fait beaucoup d'erreurs, mais il est important de ne pas avoir peur d'en faire, d'être suffisamment honnête pour admettre une erreur et la corriger rapidement.
Au fil du temps, nous avons appris de nos erreurs et de nos succès, ainsi que de ceux des autres. Nous avons adapté et fait évoluer notre produit, nos processus et notre façon de penser afin de proposer une construction continue, des tests continus et une mise en production continue. En utilisant une combinaison de méthodologies (SAFe, ITIL, LEAN etc), d'expérience et de fonctionnalités du produit.
